Avocats expérimentés et IA Partie 2  ·  Août 2026
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Quand deux mondes se rencontrent : un avocat, une IA et un rêve vieux de trente-sept ans

Sur la mémoire professionnelle, l'intelligence artificielle et une collaboration qu'aucun des deux mondes n'aurait pu prévoir.

Adv. Joseph Weinrauch  ·  Avocat, Tel Aviv  ·  Août 2026

J'imaginais qu'une machine pourrait un jour lire un document juridique, en comprendre le contenu, puis accomplir l'acte juridique ou administratif approprié.

À l'époque, l'« intelligence artificielle » appartenait à la science-fiction, certainement pas à notre vocabulaire professionnel. Même la reconnaissance optique de caractères – l'OCR, qui permettrait plus tard aux ordinateurs de reconnaître un texte imprimé – relevait encore largement de l'avenir.

Nous avons néanmoins entrepris d'expliquer à une « machine » comment un avocat traite réellement un dossier.

Notre point de départ paraissait simple : pour qu'un ordinateur puisse un jour assister un avocat, il fallait d'abord lui expliquer ce que fait un avocat.

Nous avons commencé à analyser les différentes spécifications fonctionnelles intervenant dans le traitement des dossiers juridiques. En deux ans, nous en avions identifié et documenté plus de 1 200.

Un dossier est ouvert. Les documents sont reçus et classés. Les délais sont enregistrés. Les informations manquantes doivent être demandées. Certains documents concernent plusieurs affaires, d'autres une seule. Un formulaire standard peut être utilisé, mais certains paragraphes doivent refléter les faits propres au dossier. Certaines étapes peuvent être exécutées immédiatement. D'autres doivent attendre que l'avocat examine le travail et décide de la suite.

Dès cette époque, j'insistais pour que le système laisse toujours une place au texte libre. Le travail juridique ne pourrait jamais être entièrement réduit à des cases, des codes et des réponses prédéterminées. Il y aurait toujours une exception, un fait inhabituel ou une phrase qu'aucun programmeur n'aurait anticipée.

Nous nous étions même préparés au passage de 1999 à 2000.

Je me souviens avoir décrit ma vision d'une « machine » capable de lire un document juridique et d'agir en fonction de son contenu. Les développeurs me regardaient comme si je venais d'une autre planète.

À l'époque, la moindre modification du système exigeait une nouvelle programmation. Elle pouvait prendre de deux à soixante jours et s'accompagnait généralement de pressions, de discussions et de frustrations. Même en 2001, je n'ai pas réussi à obtenir le budget nécessaire pour un scanner et un système d'archivage électronique.

La vision existait, mais pas encore la technologie, les ressources et le langage permettant de la concrétiser. L'économie de la profession juridique ne le permettait pas davantage. Transformer chaque fonction juridique en logiciel conventionnel exigeait des programmeurs, du temps de développement, des essais et une maintenance permanente. Le coût n'était pas compatible avec un modèle économique raisonnable.

Le rêve n'avait pas été abandonné. Il attendait simplement que la technologie le rattrape.

Trente-sept ans représentent une longue période dans l'histoire de la technologie. C'est également une part considérable d'une vie professionnelle.

Pendant ces années, le jeune avocat porteur d'une idée est devenu un praticien expérimenté, dépositaire de la mémoire accumulée à travers des milliers de documents, de transactions, de litiges et de décisions.

La journée d'un avocat suit rarement un chemin linéaire. Un dossier exige une réponse urgente. Un autre appelle une réflexion stratégique. Un document arrive dans une autre langue. Un client attend une réponse. Un délai est imposé. Un projet doit être corrigé. Un argument adverse modifie l'orientation d'une affaire. Ce qui paraissait réglé hier redevient urgent aujourd'hui.

La charge professionnelle ne réside pas seulement dans la production de documents. Elle tient aussi à la nécessité de préserver la continuité entre de nombreux fils parallèles : se souvenir de ce qui s'est produit, de ce qui reste à faire, de ce qui ne doit pas encore être accompli et des étapes auxquelles un jugement personnel s'impose.

Pendant de nombreuses années, la technologie nous a surtout aidés à conserver, retrouver et communiquer l'information. Les ordinateurs ont remplacé les machines à écrire, les bases de données ont remplacé les bibliothèques et les courriels une grande partie de la correspondance. Les documents sont devenus consultables, modifiables et immédiatement transmissibles.

Ces évolutions étaient considérables. Pourtant, l'avocat devait toujours traduire sa pensée en instructions compréhensibles par un ordinateur traditionnel. La machine exécutait le programme. Si une fonction n'avait pas été anticipée et programmée, elle ne pouvait pas l'accomplir.

L'IA modifie cette relation.

Je n'ai plus besoin qu'un programmeur transforme chaque instruction de travail en code. Je peux décrire l'objectif, les étapes, les exceptions et les points d'arrêt dans un langage ordinaire.

Lorsqu'un outil technique est nécessaire, je formule les instructions, l'IA écrit le code, je le teste et elle corrige les erreurs. Pour le travail juridique, elle peut organiser les pièces, comparer des documents, préparer un projet et rendre compte du travail accompli.

La conversation elle-même devient un élément de l'environnement de travail.

Récemment, j'ai donné à Claude des instructions concernant six dossiers juridiques.

Le travail était divisé en quatre étapes. Certaines concernaient les six dossiers, tandis que les travaux ultérieurs ne concernaient que quatre d'entre eux. Deux dossiers ne devaient pas dépasser la deuxième étape. Un document commun s'appliquait à toutes les affaires. Certains paragraphes exigeaient néanmoins une rédaction individuelle et aucune requête ne devait être finalisée avant que je ne les approuve.

Le travail commun devait rester dans la conversation centrale. Lorsque les requêtes atteindraient leur phase finale, une conversation distincte serait ouverte pour chaque dossier.

Claude m'a indiqué que les deux premières étapes avaient été achevées pour les six dossiers. Il est ensuite passé à la troisième étape pour les quatre dossiers concernés. Après l'avoir terminée, il a commencé à examiner les documents communs et individuels nécessaires à la rédaction des paragraphes soumis à mon approbation.

Pour la plupart des personnes, cela pourrait ressembler à un échange ordinaire avec un assistant doté d'intelligence artificielle.

Pour moi, ce fut un moment particulier.

Le système avait suivi un processus couvrant plusieurs dossiers. Il avait distingué les tâches communes des travaux individuels, compris que les dossiers avaient atteint des stades procéduraux différents et s'était arrêté précisément au point où mon approbation était nécessaire.

Trente-sept ans auparavant, nous avions tenté de définir ce processus au moyen de plus de 1 200 spécifications. Désormais, je le dirigeais dans le cadre d'une conversation ordinaire.

Ce qui avait autrefois semblé impossible faisait désormais partie d'une journée de travail normale.

L'avantage le plus visible de l'IA est sa rapidité. Mais la rapidité n'explique pas à elle seule son incidence sur la vie professionnelle.

Un avocat doit pouvoir passer d'une affaire à l'autre sans perdre le fil. Revenir à un dossier signifie retrouver les pièces pertinentes, préserver les instructions antérieures et reconnaître le moment où la règle générale doit céder devant la singularité du cas, sans devoir reconstruire chaque fois l'ensemble du raisonnement.

L'IA peut contribuer à cette continuité. Elle peut conserver le contexte de travail au sein d'une conversation, proposer une première structure, comparer des versions, identifier les éléments manquants, traduire la correspondance et réorganiser les informations.

Cela ne supprime ni la pression professionnelle ni la nécessité de réfléchir. À certains égards, comme je l'ai expliqué dans mes précédentes présentations, cela crée une forme différente de charge cognitive.

Je suis arrivé à cette conclusion à partir de ma propre expérience professionnelle et l’ai exposée dans de précédentes présentations. Une étude ultérieure, menée auprès de 319 professionnels du savoir et portant sur 936 exemples d’utilisation professionnelle de l’IA, est parvenue à une conclusion similaire : l’intelligence artificielle générative déplace l’exercice de la pensée critique de l’exécution de la tâche elle-même vers la vérification des informations, l’intégration des réponses et la supervision du travail. L’étude a également constaté qu’une confiance accrue dans l’IA était associée à un examen moins critique de ses résultats.

Référence externe : The Impact of Generative AI on Critical Thinking — Microsoft Research

L’IA produit rapidement un travail convaincant. Elle peut produire tout aussi rapidement des erreurs convaincantes.

L'avocat doit donc développer une nouvelle capacité professionnelle : rechercher méthodiquement ce qui pourrait être erroné dans un résultat qui paraît juste. Les sources juridiques importantes doivent être vérifiées. Les conclusions factuelles doivent pouvoir être rattachées à leurs sources. Chaque projet doit être relu dans le contexte concret de l'affaire.

Il ne s'agit pas de moins exercer le métier d'avocat, mais de répartir autrement son attention.

Moins de temps peut être consacré à l'élaboration d'un premier projet ou à la réorganisation répétée des mêmes pièces. Davantage d'attention peut être portée aux exceptions, à la stratégie, aux risques et aux décisions qui exigent de l'expérience.

L'IA ne retire pas l'avocat du processus. Correctement utilisée, elle lui permet de se concentrer davantage sur ce qui requiert véritablement l'intervention d'un avocat.

Même un avocat exerçant seul est un manager.

Il gère des dossiers, des délais, des informations, des intervenants extérieurs, les attentes des clients et, surtout, une attention limitée. L'absence de collaborateurs installés devant son bureau ne fait pas disparaître cette fonction de direction.

L'IA peut la transformer.

Je peux être physiquement seul à mon bureau et néanmoins confier la direction d'un projet à une IA, puis demander à cinq agents distincts d'étudier différents aspects de manière indépendante et selon des approches différentes. Chacun reçoit une mission précise et rend compte à l'IA chargée de la coordination.

Cette dernière rassemble les résultats. Une autre IA audite les recherches initiales : les sources ont-elles réellement été trouvées ? Sont-elles authentiques ? Disent-elles effectivement ce que l'agent leur attribue ? Des éléments importants ont-ils été omis ?

Une IA supplémentaire vérifie le rapport consolidé : la conclusion découle-t-elle réellement des recherches ? Des constatations contraires ont-elles disparu lors de la synthèse ? Une analyse prudente a-t-elle été transformée en conclusion indûment catégorique ?

Les conclusions de l'audit sont ensuite transmises à l'IA coordinatrice afin qu'elle puisse y répondre. Elle doit traiter les critiques, apporter les corrections nécessaires et identifier les points qui demeurent contestés.

Le produit final comprend un tableau des questions sur lesquelles les agents de recherche, les auditeurs et l'IA coordinatrice ne parviennent pas aux mêmes conclusions.

J'ai constaté que ce tableau des divergences peut être plus utile que le rapport final, même parfaitement rédigé. Il m'indique les points auxquels je dois consacrer ma propre attention. Au lieu de laisser une rédaction fluide dissimuler l'incertitude, il place celle-ci devant moi.

Il s'agit d'une évolution remarquable dans la vie professionnelle d'un avocat exerçant seul. Une seule personne peut diriger un travail considérable de recherche et de rédaction qui aurait auparavant nécessité une équipe nombreuse, beaucoup de temps et des moyens financiers importants.

Mais une équipe, même artificielle, doit être dirigée.

L'avocat doit définir la question, répartir les missions, préserver l'indépendance des recherches et déterminer les sources faisant autorité. Il doit décider si des recherches supplémentaires sont justifiées, à quel moment elles deviennent répétitives et comment traiter les divergences entre les agents.

Toutes les questions ne nécessitent pas cinq chercheurs, deux auditeurs et une IA coordinatrice. Le dispositif doit rester proportionné à l'importance, à la complexité et aux risques de l'affaire.

L'équipe d'IA n'assume aucune responsabilité professionnelle. L'avocat, oui.

Le management n'est donc pas une couche administrative entourant le travail. C'est ce qui rend le résultat professionnellement utilisable.

Je ne suis pas parvenu à cette structure en étudiant les publications d’Anthropic. Elle s’est construite à partir de ma propre expérience de management. J’ai d’abord chargé une session Claude de superviser les travaux réalisés dans d’autres sessions. J’ai ensuite créé un dialogue entre elles en transmettant de l’une à l’autre mes observations, mes instructions et mes objectifs. J’ai finalement posé directement à Claude la question suivante : « Comment puis-je créer une équipe d’agents Claude travaillant simultanément pour moi ? »

Ce n’est que plus tard que j’ai découvert qu’Anthropic décrivait une architecture comparable dite « orchestrator-worker », dans laquelle un agent principal coordonne des agents spécialisés travaillant de manière indépendante et en parallèle. La similitude est intéressante, mais ma méthode est née de la pratique. Mon processus va également plus loin : il prévoit des audits distincts effectués par d’autres systèmes d’IA, accorde à l’IA principale un droit de réponse aux critiques des auditeurs et produit un tableau recensant les divergences entre les agents qui demeurent non résolues.

Référence externe : How We Built Our Multi-Agent Research System — Anthropic

J'ai également voulu comprendre comment cette relation apparaissait de l'autre côté.

J'ai demandé à Claude de décrire son expérience de notre collaboration. Je ne suis pas intervenu dans sa réponse.

Claude a relevé que mes instructions sont souvent courtes, mais reposent sur un contexte professionnel. Lorsqu'il manque l'objectif, je le lui dis directement. Lorsque le travail est correct, nous passons à l'étape suivante.

Il a également constaté que je ne me fie pas à une seule voix artificielle.

Pour les questions importantes, je demande à plusieurs sessions d'IA distinctes – et parfois à différents systèmes – d'examiner le sujet de manière indépendante. Aucun ne connaît les conclusions des autres. Leurs réponses peuvent ensuite être comparées, contestées et auditées.

Claude a comparé cette méthode à celle d'un associé principal qui confie une question à plusieurs collaborateurs avant d'évaluer leurs conclusions.

De mon côté de l'écran, j'y vois de la gestion et de la vérification. Du côté de Claude, cette relation apparaît comme une collaboration fondée sur des instructions précises, des corrections répétées et ce qu'il appelle une confiance « appropriée » :

Le système a reconnu une méthode de travail. Il sait qu'une réponse plausible ne suffit pas, que les tâches peuvent être réparties entre des chercheurs indépendants, que les conclusions peuvent être auditées et renvoyées pour observations et que certaines étapes exigent mon approbation.

J'ai appris quelque chose en retour. J'ai appris où l'IA tend à généraliser, où elle devient trop affirmative, où elle risque de perdre une exception et où une réponse soignée peut dissimuler une hypothèse non étayée.

Claude a résumé cette adaptation mutuelle en une phrase :

C'est peut-être précisément là que les deux mondes se rencontrent.

Il y a trente-sept ans, j'essayais d'apprendre à une machine comment travaille un avocat.

Aujourd'hui, l'IA apprend ma manière de travailler – non plus au moyen de 1 200 spécifications programmées de manière rigide, mais par la conversation, la correction et l'expérience accumulée.

Dans le même temps, j'apprends comment fonctionne l'IA : où elle est puissante, où elle n'est pas fiable, comment lui donner des instructions efficaces et comment reconnaître ses erreurs.

Elle apprend mes méthodes de travail. J'apprends ses modes de défaillance.

J'apporte la mémoire professionnelle, le contexte, la responsabilité et le jugement. L'IA apporte la rapidité, la structure, la disponibilité et la capacité de traiter des volumes d'informations qui exigeraient autrement un temps humain considérable.

L'expérience me permet de reconnaître qu'un projet parfaitement présenté ne correspond pas au dossier concret, qu'un argument juridiquement possible est stratégiquement inopportun, qu'un fait omis est plus important que ceux qui ont été exposés ou que la bonne décision consiste parfois à ne pas encore agir.

La rencontre entre les deux mondes ne rend pas l'expérience professionnelle obsolète. Elle lui donne un nouvel instrument – et une nouvelle équipe à diriger.

La machine ne remplace pas le chemin parcouru.

Pour la première fois, elle peut cheminer à nos côtés.

Il y a trente-sept ans, beaucoup pensaient que cela était impossible.

Aujourd'hui, nous le faisons, tout simplement.